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亞馬遜為什么能夠做得越來越大，它成功的關鍵是什么？很多人會提出各種不同的因素，比如說亞馬遜堅持客戶優(yōu)先，亞馬遜擁有完善的物流，亞馬遜不斷地把收入投入到建設等等。但是，一個大家不怎么熟悉，技術性更強的因素是，亞馬遜其實是一家重視服務接口標準化的“超級API”公司。Christopher Laing認為，正是2002年貝索斯頒布的那道API指令，奠定了亞馬遜成為當今的電子商務巨頭的基礎。而且，亞馬遜的這種做法還是很多公司都可以效仿的，因為這可以掃除組織變革的障礙。

2002 年的時候，亞馬遜的杰夫·貝索斯 (Jeff Bezos) 發(fā)布了一份備忘錄，這份備忘錄后來成為了科技行業(yè)的教規(guī)。這份備忘錄叫做“API 指令”（API Mandate），一般被認為是亞馬遜對技術方面做出的聲明，所以只是受到技術人員的廣泛贊賞，但卻被高管們完全忽視了。這是很不幸的。因為，可以毫不夸張地說，API指令徹底變革了亞馬遜的業(yè)務，并為它的成功奠定了基礎。而且更好的一點是，跟這家全球性的科技巨頭所做的很多事情不同，任何企業(yè)幾乎都可以復制和使用這個。

在這篇文章當中，我們將討論這份備忘錄，以及它是如何為激進的組織轉型建立系統(tǒng)以及激勵措施的。

備忘錄

據(jù)報道（注1），這份備忘錄是這樣的，從今天起，所有的團隊都要以服務接口的方式，提供數(shù)據(jù)和各種功能。

團隊之間必須通過接口來通信。不允許任何其他形式的互操作：不允許直接鏈接，不允許直接讀其他團隊的數(shù)據(jù)，不允許共享內(nèi)存，不允許任何形式的后門。唯一許可的通信方式，就是通過網(wǎng)絡調用服務。

具體的實現(xiàn)技術不做規(guī)定，HTTP、Corba、PubSub、自定義協(xié)議皆可。所有的服務接口，必須從一開始就以可以公開作為設計導向，沒有例外。這就是說，在設計接口的時候，就默認這個接口可以對外部人員開放，沒有討價還價的余地。不遵守上面規(guī)定者，一律開除。謝謝；祝你過得愉快！

為了便于理解這意味著什么，我們不妨舉個例子。假設亞馬遜把你招了進來，要你針對澳大利亞市場銷售家居裝飾產(chǎn)品。你需要做很多事情才能開始賣，比方說要給數(shù)據(jù)庫設置一些新的產(chǎn)品類別、要到亞馬遜的網(wǎng)站上把商品列上架、確定要備貨的類型和數(shù)量，以及讓亞馬遜的倉庫存放那些產(chǎn)品（注2）。

在亞馬遜這里，這些原子功能每一個都是一系列的 API 調用。API，應用程序編程接口（Application Programming Interface），是一種可以讓其他的軟件跟自己對話并訪問自身功能的軟件。API 在各種技術當中都隨處可見，而這就是貝索斯所謂的“服務接口”。

業(yè)務編程接口

實現(xiàn)一項業(yè)務成果可能需要數(shù)百個這樣的原子功能。在大多數(shù)的組織當中，大家都是通過跟無數(shù)的利益相關者舉行多次的會議、進行團隊之間的協(xié)調、讓其他人在自己的日程安排當中優(yōu)先考慮你的工作，以及靠其他需要大量接觸、以人為中心的流程來完成的。任何人在任何規(guī)模的組織當中看到過這種情況的都會知道，這可能會導致長達數(shù)月或數(shù)年的延誤——如果說最終能辦成的話。

在我們的例子里，API 指令要求負責把商品上架的團隊要把自己團隊要做的事情作為 API 公開出來，而不是靠人際溝通來解決。你有新的商品要上架？那就調用 API——然后你的商品就可以上架了。沒有沒完沒了的會議、溝通不到位、延誤或自己造成的組織混亂（注3）。這些 API 與其說是 API，不如說是 BPI——業(yè)務編程接口（Business Programming Interfaces）。

這種差異的重要性怎么強調都不為過。這就是亞馬遜之所以能夠迅速進入它所關注的任何市場的秘訣。這看起來似乎不太可能，但亞馬遜令人難以置信的增長在很大程度上都要歸功于 API指令（注4）。套用Benedict Evans的話來說，它已經(jīng)把亞馬遜變成了“制造出更多亞馬遜的機器”。

系統(tǒng)蠶食文化

API 指令執(zhí)行得當?shù)年P鍵機制是它是系統(tǒng)性的，而且跟激勵措施保持一致。

組織轉型嘗試的失敗很常見，因為實施轉型需要成百上千的人朝著同一個方向去努力，而這往往會跟他們自身的利益背道而馳。這通常會演變成爭奪“理智與感情之戰(zhàn)”，要么需要一場“文化轉變”，但卻忽視了那些思想和文化為什么沒有能夠朝著那個方向發(fā)展的原因。

變革要想扎根下來，需要有一套基于機制的系統(tǒng)，用這套系統(tǒng)來激勵每一個個體或單位獨立地強化這套系統(tǒng)。API 指令的系統(tǒng)性影響我們現(xiàn)在已經(jīng)看得很清楚了，但系統(tǒng)的效力卻要依賴于確保參與的激勵機制。

亞馬遜的指標體系都是公開可見的，這就會刺激著每一支團隊在提供功能的時候，都要盡量讓其他團隊利用自己功能的能力最大化。從很多方面來說，這模仿了市場本身的功能——要想在競爭激烈的市場當中賺錢，最好的辦法是盡可能對你的客戶有用。

這套系統(tǒng)，以及相應的激勵措施，它們共同創(chuàng)造出一股能夠推動組織轉型的自然力量。不需要不斷地威逼利誘那些頑固分子去參與，相反，這是一個沿著系統(tǒng)創(chuàng)造出來的方向持續(xù)演進和改進的過程。文化是結果，而不是原因。

三條經(jīng)驗

乍看之下，API 指令似乎是技術領導而不是 CEO 寫出來的。里面沒有提到任何跟業(yè)務目標、戰(zhàn)略、投放范圍，甚至產(chǎn)品或客戶有關的內(nèi)容。業(yè)務人員關心的一切顯然都不存在，但是一旦你理解了這份指令影響時，就會知道這也許是商業(yè)史上最重要的一份備忘錄。我們從中可以學習到三條經(jīng)驗。

第一條經(jīng)驗是，任何公司只要足夠復雜都可以自己去實施 API指令，而且至少可以很好地實現(xiàn)跟亞馬遜接近的靈活性和可擴展性。當然，每一家公司是不是都擁有領導技能足夠熟練的領導，知道如何去利用這些優(yōu)勢，則是另一回事。

第二條經(jīng)驗是，組織變革是通過系統(tǒng)和激勵機制而不是通過文化來實現(xiàn)的。技術是這種變革的主要催化劑，因為技術是結構化的，有序的，本身就適合系統(tǒng)性的應用。

第三條經(jīng)驗是，技術對業(yè)務的重要性不僅遠超高管們的想象，而且實現(xiàn)技術潛能意味著企業(yè)的核心運營會發(fā)生根本性的轉變，這樣才能利用技術的特性。如果商業(yè)戰(zhàn)略不是由對技術有著深刻理解的人來制定的話，那么幾乎可以肯定，這項戰(zhàn)略注定會不如預期。

像亞馬遜這樣的公司都在哪里？

既然API指令這么好，那為什么像亞馬遜這樣的企業(yè)少之又少？其中一個重要的原因也許是，很少有高管了解甚至喜歡技術，從而能夠有效地利用技術來獲得競爭優(yōu)勢。即便是經(jīng)驗豐富的公司也往往會忽視建構自身業(yè)務的激勵措施，并無視技術所推動的業(yè)務轉型的系統(tǒng)方法。好消息是，像亞馬遜這樣的公司已經(jīng)為我們其他人點亮了一條前進的道路。在明確了解來 API 指令的真正含義后，任何組織都可以掌握這種真正的變革。你所需要的，只是一份措辭強硬的備忘錄而已。